王府井百货

发布时间:2016-08-02浏览次数:

\
\
        70年代百货大楼针织柜台

\
80年代第一面电视墙
\
百货大楼职员介绍商品
\
90年代初百货大楼举办全国名优洗衣机质量跟踪评议展台

   “新中国第一店”的风雨60年
         ——回顾王府井百货集团的三次创业历程

       9月25日,是前身为北京市百货大楼的王府井百货集团创建60周年的日子。一场主题为“为你而歌”的王府井百货集团60周年庆祝大会正式拉开帷幕。会上,王府井百货集团表彰了张秉贵、郑万河、于瑢等对企业发展史上做出突出贡献的功勋人物。当天,来自全国的千余名员工欢聚一堂,表达对企业60岁生日的祝福。

       作为新中国历史上第一座由国家投资兴建的大型百货商店,王府井百货从新中国成立初期承担的平抑物价、稳定市场的历史使命,到改革开放以后的股份制改造、商业转型的应时巨变,从雄踞北京、单店经营到红遍全国、实现连锁,浓缩了我国零售商业的沧桑历程,充分显示一个以“一团火”精神而追求   “创新发展”的民族商业品牌的社会影响力,无愧“新中国第一店”美称。

        回顾历史,王府井百货人把60年发展历程概括为三个创业期,即:1955年开业至90年代初期,为一次创业期,度过整个计划经济时代,塑造了企业之魂——一团火精神;从上世纪90年代初期至2012年末,为二次创业期,为全面推进百货连锁阶段;从2013年,实施战略转型,收购中国春天百货开始,企业开启第三次创业阶段。

计划经济时代:新中国的经济“窗口”
        王府井百货成立于上世纪50年代,当时新中国刚刚建立,政局不稳、经济萧条,投机盛行。而兴建于1954年,1955年9月25日正式营业的北京市百货大楼,是国家第一个五年计划期间,为了发展壮大国营商业力量以稳定市场的重大举措。由国家投资建设王府井百货,集合当时首都商业界最优秀人才,调集全国商品支援而创办的“窗口”企业。是第一家由我国自行设计、自主投资、自主经营的大型国有商业企业,因而有“新中国第一店”之称。
从建设到筹备,百货大楼都显示了新中国的速度。绝大多数来自私营商店的店员,经严格考核,成为“新中国第一店”的有生力量。

        1955年9月25日百货大楼开业当天,造成北京万人空巷齐聚大楼的盛况。“当天接待顾客16.4万人次,日销售额30.9万元,以致造成北京同业销售额下降三成多,持续一周左右。”全国各大媒体都争相报道王府井百货盛大开业的情况。

        在国家对企业长期实行计划分配制的时代,百货大楼就拥有特殊的地位:全国支援首都,首都优先大楼。百货大楼成为北京唯一一家可以破例在全国享有商品采购权、享受二级批发站待遇的零售企业,可以直接参加全国日用品中央站商品供应订货会,可以直接从上海、天津、广州等大城市的一级批发站进货,并且享受进货价格优惠。以致当时有“全国保北京,北京保大楼”的说法,是当时国内商品品类最全、品种最多的零售企业。

        百货大楼最终能够被称为“我们老百姓的大楼”、“新中国第一店”,走上良好的发展道路,既得益于国家给予的“呵护”,又在于企业职工在经营与服务上的努力和创新。王府井百货涌现出一大批张秉贵式的优秀服务员。他们主动出击、四面采购,即便在商品极为匮乏的时期,也争取做到:“门类全、档次全、品种全、规格全”。从日用百货到搪瓷钢精;从针织毛线到纺织面料;从服装鞋帽到食品烟酒;从金银首饰到五金电料,应有尽有。既有针头线脑和铅笔橡皮之类的小商品,也有毛料裘皮和相机首饰之类的高档商品,积极满足各层次消费者不同的商品需求。许多生产产地都见不到的商品,只有到百货大楼才能买到。

        明码标价、保质保量、应需经营、热心服务,更是为大楼赢得诚信高分。大楼初期应对私商哄抬物价,采取了明码标价的全新销售方式,后来作出“二保”和“五管”的销售品质保障,在消费者心目中建立了极高的信誉,像购买手表、收音机、照相机、毛料服装等高档商品,百货大楼是必然的首选。即便在大部分生活用品都要凭票限量供应的年代,百货大楼的经营服务也非常贴近群众。为缓解布票不足带来的困难,大楼开展服装套裁等业务,为了让消费者节省开支,拆整卖零:毛线可以卖一尺,药片可以卖一粒,茶砖可以切块卖,手套袜子可以卖一只等等。而售货“一抓准”和算账“一口清”的绝技,“接一、问二、联系三”的热情服务及享誉群众的张秉贵“一团火”精神,更让百货大楼笼罩了一层温情的光环。所以当时流传的“百货大楼没有的,您哪儿也别去了”正是老百姓对大楼的最高赞誉。

        创立之初,百货大楼当时是作为新中国经济的“窗口”而存在,因而也得到党和国家领导人的重视。1955 年,大楼开业后刘少奇、周恩来、朱德、邓小平、陈云、宋庆龄、彭德怀、陈毅、徐向前等党和国家领导人以及北京市主要领导彭真等领导先后莅临,周总理更是多次到达指导工作。当时很多国内的商业会议更是直接在王府井召开。
        王府井百货自诞生之日起,更一直引领中国人生活方式,见证了中国人生活方式的变迁。1956 年举办服装改革展会,体现新中国风貌的新款服装;1963 年举办塑料制品展览会。当时参观王府井百货已经成为全国人民到北京必去的景点之一。在当时国人心中,王府井已经不仅仅是北京人的王府井,更是全国人民的王府井。

改革开放初期:勇敢探索体制改革
        十一届三中全会后,我国刚刚实行改革开放,一切以经济建设为中心成为时代特征。中国零售百货行业从计划经济时期的商品短缺下的卖方市场开始逐步转变为市场经济体制下的商品极大丰富的买方市场。很多在计划经济时期曾经风光一时的国有商业巨头纷纷倒闭或是被外资零售企业兼并,作为“新中国第一店”的王府井百货毅然扛起了民族商业企业前进的大旗。
        1980年到1990年是王府井百货进行改革探索的时期,进行了包括股份制在内的一系列体制改革尝试绩,企业发展速度逐渐加快。
        在王府井的改革历史上,1985年的改革绝不能忘记。在北京市政府的强力支持下,从1984 年起,百货大楼在改革探索的道路上采取了一系列新的、大力度的举措。1984 年 11 月 30 日,王府井商业服务公司成立,同时宣布领导班子的调整决定。新的领导班子平均年龄只有 41.2 岁,是一个充满朝气且文化程度较高的领导集体。企业试行董事会领导下的总经理负责制,企业从此开始了第一次建立具有现代企业制度雏形的、符合时代发展需要的新的经营管理模式的有益尝试。
        伴随着新的领导班子的成立,一场更大规模、也更深刻的改革随之而来。比如变科室为部室、转变领导工作作风、推行经理负责制等,新的领导班子一系列大刀阔斧的改革引起极大反响,广大职工的工作积极性被充分调动起来。
        站在现在的角度看,1985年的这次改革还是有很多的创新性,改革的效果也是很突出的。但改革者也忽略了当时的政治经济还比较保守的现况,不可避免的犯了冒进的错误,改革的步伐有些太快了。特别是触动了内部保守派的利益,遭到他们的一致反对而失败。
        改革仅仅进行了一年,就以总经理的黯然离去而结束。到了1986年,王府井百货当时有两条路可以选择,一个是合资,合资以后的体制就不受国有体制监管了,同时也可以尽快与国际接轨。第二条就是股份制改造,但那时候没有证券市场和股份制公司。第一条容易走,但是王府井的当家人不甘心,不想把自己的优势资源跟外资共享,所以不愿意走这条路。但是第二条路没人走过,可以说是还没有路。当时深交所没有,更别说沪交所,所有王府井在研究能不能进行股份制改造。
        股份制改造的这个想法向北京市当时的主要领导汇报后,是很支持的,指示王府井百货尽快出台改造方案。王府井百货就做了股份制改造的方案,现在看来也许还不够完善,但是在当时确实非常有创新精神。王府井百货从1986 年开始着手改造,1987 年初方案出来。王府井百货也由此成为了国内第一个提出股份制改革的商业企业。但是当时背景是中央正在大力反对资产阶级自由化思潮,企业股份制改革的第一次构想给否定了,这一拖延就是四年。
        回首上世纪,王府井百货第一次创业走过的路尽管充满着艰辛和曲折,但却是令人鼓舞、令人难忘、令人自豪的,也为企业即将开始的“二次创业”,打下了坚实的基础。

二次创业:拓展百货连锁版图
        当历史的脚步跨入20世纪90年代,北京的商业出现惊人的发展势头,由国营商业一家“包打天下”的旧格局已经打破,城乡贸易中心、燕莎、赛特、蓝岛等设施高档的商场相继开业,“形势逼人”。为了发展,百货大楼决定首先经过股份制改造,利用股票公开上市开通企业向社会广泛募集资金的渠道,根本解决发展资金问题。对此,北京市政府给予大力支持。
        1993年,百货大楼完成股份制改造,所有在编人员、离退休职工及公司董事会成员均属认购范围,并且特设“年功股”、“经营责任股”、“特殊贡献股”。员工们欢天喜地认购股票,企业凝聚力和职工向心力大大增强。1994年集团完成社会募集,同年集团公司股票在上海证券交易所挂牌上市。
        成功上市后,除了一举募得首笔资金 8 亿元,解决了企业发展所需的资金问题。王府井百货的管理团队更花了大量时间研究中外产业的发展。认识到当时中国商业跟国外有很大差距,感觉到中国零售产业未来的发展也必然走规模连锁的道路。
        这一时期,外资开始大举进入中国市场。在解决了资金和体制的问题后,王府井百货开始把战略中心调整到行业竞争上来。
        1995 年初的工作会议上,总经理郑万河高瞻远瞩的提出“二次创业”的战略号召。在会议上明确提出,从1995 年起,用 3 年的时间全面开展构造一个真正按经济规律运行的具有连锁规模的集团化现代企业。董事长郭传周也指出,这是历史赋予王府井百货的光荣使命,是针对当前形势科学分析后决策的。
        1996 年在继续实施“三大工程”的同时,王府井百货决定将“二次创业”向以企业管理和机构体制改革为主要内容的“两大调整”推进,并在这一年初步建立主业大连锁运行的新体制框架。
        第一个调整是把一个传统的国有企业按照现代企业制度和市场经济规律彻底改制。要朝着资本化、规模化、连锁化、集团化方向发展,用郑万河的话说是实现“凤凰涅槃”似的转制。
        第二个调整是把一个单体店发展为连锁发展和集团化规模经营的企业。要加快连锁布局,更快抢占市场份额。为此要进行新的调整:一是实现主业的连锁化经营;而是探索资本组合的新途径。
但是面对新的连锁经营模式,原有的进货模式已经不适应。1996 年 8 月,王府井百货对原来“各行其是、自成一统”的分散的进货体制进行了根本性的改革。改革的关键,是建立以总部为主体的运营体制,通过“统一购进、统一配送、统一定价、统一结算”,大幅降低采购成本、管理成本和资金成本,提高了盈利空间。同时进一步加深与品牌的合作层次,提高了企业抗风险的能力。
        制度出台后,在行业内引起轩然大波。因为这不仅触动了王府井百货内部利益阶层,而且冲击的将是整个百货行业的进货渠道“潜规则”,这不啻于是“将天捅破了个大窟窿”。
王府井百货的管理团队希望用一年半的时间完成这项改革,他们预见了困难,觉得可以牺牲两千万的利润,那时候一年总的利润就是 4000 来万。但是实际上困难很大,从切换到完全通畅用了三年,损失的利益无法计算,但是因为是在市场比较好的时候进行的改革,所以觉得可以承受来自方方面面的阻力,但是没想到阻力严重超过想象。
首先企业内部反弹很大,各项政策就是推不动,销售出现下滑,不知道问题出在哪里。用郑万河的话说,“当时是打板子都不知道要打给谁”。企业外部,购进环节的改造,导致了利益关系的重新调整,因此遭遇到了巨大的阻力,行业内部集体反对。
        此外,上级主管部门也反对,商业部的会议上变成了对王府井百货的口诛笔伐。老的商业部领导说这是掘了大家的祖坟,撬了大家的饭碗。
        当时大有一种“山雨欲来风满楼”的架势,郑万河甚至感受到自己随时都有可能被撤职的危险。面对来自各个层面的压力,郑万河硬是把涉及到 200 多位跟随他多年的中层干部全部免职,送到商学院学习后重新任职,正是这个置之死地而后生的“赌博”才解决了改革中这一最困难的问题。
        2000 年,中国加入 WTO 已成定局,在与国际商业巨头的抗衡中如何立于不败之地摆在了王府井人面前。此时在主业经营上已经走出低谷的王府井百货,在北京市委和市商位的直接领导下,与北京市东安集团商讨资产重组,共抗外资。
        2007 年,在完成“二次创业”基础上,王府井百货又提出了“打造中国第一百货”的战略构想。提出由松散型百货连锁改制成为紧密型百货连锁,建立中央采购平台,把单一门店的集中采购升级为集团集中采购,推行“总部对总部”的集中采购模式,为百货连锁提供业务体制上的保障。
        到 2012 年末,在长达20年的时间里,企业按照“将王府井集团从一个单体性企业发展成为具有一定规模的连锁化的零售品牌;将一个传统的国有企业真正改造成能与国际商业接轨的现代商业集团”两大战略发展思路,构筑起以北京为中心,南至广州,北到新疆乌鲁木齐;东到福建,西抵青海西宁的连锁网络,王府井百货遍布全国五大经济区域的17座城市,门店数量超过30家。在企业规模、盈利能力、社会影响力等诸多方面,成为全国同行业的佼佼者。

第三次创业:王府井百货迎来“春天”
        60年来,王府井百货先后经历了“一次创业”的艰辛,“二次创业”的辉煌,2013年,以收购中国春天百货集团为标志,王府井百货叩开了“第三次创业”大门。
        现任王府井百货集团董事长、党委书记刘冰,这是这次创业的重要推手。上世纪八十年代中期,刘冰结束军旅生涯,进入王府井百货,从商至今,已历30余年。在二次创业期内,她主持股份制改造项目,继而专注于百货连锁事业的拓展与经营,成为企业二次创业期的核心人物之一;继任董事长之后,她结合中国经济新常态的特征,积极吸纳互联网思维,开启第三次创业大潮。短短几年时间,相继成功收购中国春天百货集团,与恒大集团及上海百联、香港利丰,签署战略合作协议,并与阿里巴巴、腾讯等互联网企业展开合作,正在把一个传统商业企业导入到,适应消费者主权时代兴起的新兴商业模式中。
        在中国经济进入新常态,互联网大潮风起云涌的关键时期,以实体零售为主体的王府井百货深深感受到巨变带来的巨大冲击,如何适应消费者的需求变化,如何对传统百货业进行改造升级,如何构建建立在深刻变化的经济环境中的全新商业盈利模式,都成为企业在“第三次创业”路上的一道道难关。
         为此,王府井百货明确提出了“第三次创业”的目标:即:在中国经济新常态环境中,构建一大模式,完成四大任务:一大模式为构建一个新模式——在互联网经济下的商业新模式,即回归零售本质,重塑商品经营能力和顾客经营能力,构建线上线下高度融合的新型商业模式,建立以客户为中心的现代商业生态圈。四大任务包括:加强两大能力建设,即不断强化商品、业态经营能力与顾客经营能力建设;深入解读现代商业发展规律,腾笼换鸟,对传统百货业态进行转型;依托互联网技术,构建“同一个王府井,同一个消费者”的全渠道购销模式;实施企业组织机构变革,机制创新,增强肌体活力,永葆事业常青。
        在汹涌澎湃的第三次创业大潮中,王府井百货全面应对中国经济新常态,以及由互联网广泛应用引发的零售业革命,着手打造“同一个消费者同一个王府井”的全渠道建设,并积极向购物中心、奥特莱斯等新兴领域发展,鼓励创新实践,短短几年内,已经在多个领域中取得进展。
        王府井百货引进麦肯锡、IBM公司,借鉴国际视野,整合制定战略转型方案,在收购中国春天百货之后,又与恒大集团、阿里巴巴、腾讯,以及上海百联、香港利丰集团合作,构筑在商业物业、互联网技术、商品资源方面的战略资源平台,为赢得“第三次创业”的战略主动权,奠定了坚实的基础。
        如今,刚过一甲子生日的王府井百货正依托传统百货深耕多年的资源优势,不断创新经营方式,突破固有藩篱,以新业态的健康发展,探索传统百货业的新转型方向。